當前位置:首頁 > 新聞中心 > 專題欄目 > 行業排頭兵企業是怎樣煉成的

專題欄目

行業排頭兵企業是怎樣煉成的

——中國建材快速成長探秘

來源:CNBM發布時間:

    于2005年3月成立,2006年3月在香港聯交所上市的中國建材股份有限公司(下稱中國建材),到2009年底,收入、凈利潤、總資產的復合增長率均超過60%,凈資產的復合增長率達到54.5%。如此驚人的增長率,即使在國際大公司中也是鮮見的。支撐中國建材實現高增長的是具有遠見性的發展戰略、符合行業發展內在邏輯的成長方式和路徑。

   自成立以來,處于完全競爭行業的中國建材積極探尋良好的成長路徑,以資本運作為動力,以市場化的方式快速推進跨地區、跨所有制的大規模聯合重組,靠市場化經營和管理整合實現了良好效益,靠共贏和可持續理念開創水泥行業發展新格局。中國建材不僅探索出了獨具特色的發展模式,也開啟了我國建材行業健康發展新思維,充分顯示了中央企業在建材行業整合中的引領和帶動作用,為促進建材行業產業結構調整、經濟增長方式轉變和節能減排做出了積極貢獻。

一、直面挑戰,交出靚麗的成績單

    上市后,登上資本市場的中國建材給自己的未來作了這樣的定位:要成為具有國際競爭力的建材行業排頭兵企業,為股東創造良好回報。在國資委和中國建材集團的正確領導下,在各級政府部門的大力支持下,在董事會的正確決策下,在董事局主席宋志平的親自指揮和參與下,中國建材積極貫徹科學發展觀,加快實施大水泥區域化發展戰略,啟動資本運營與聯合重組兩個輪子,實現了飛速發展,四大主營業務中,水泥的年總產能由2005年的1100萬噸增長到1.6億噸,增長了16倍;石膏板年總產能由2005年的3.6億平方米增長到2009年的7.2億平方米,增長了2倍;玻璃纖維產能由2005年的21萬噸增長到2009年的90萬噸,增長了4.5倍;風電葉片由2005年的零片增長到2009年的10,000片;工程服務收入由2005年的8.6億元增長到2009年的36億元,增長了4倍。公司的主營業務收入、凈利潤年年大幅攀升,大大超出分析師預期。

    特別是在席卷全球的金融危機面前,中國建材以央企大集團的風范,冷靜思考、沉著應對,把金融危機當作產業結構調整和企業苦練內功的良好機遇,穩步推進聯合重組,積極推動我國水泥行業以大集團主導區域市場的健康發展新格局。中國建材抓住國家4萬億拉動內需的歷史機遇,對外發揮央企優勢,抓大客戶、大項目、大訂單;對內苦練內功,深入開展管理整合,提升企業的可持續競爭力。2009年,盡管遭受金融危機等多重壓力,中國建材仍取得了驕人的業績,實現營業收入333億元,同比增長26.3%;凈利潤30.8億元,同比增長64%,向股東、投資者、資本市場交出了一份非常優異的答卷。中國建材的優異業績,也使國際資本市場對中國建材工業的未來發展信心大增。

    上市4年多來,中國建材的發展戰略、管理團隊、企業文化、經營業績、良好的成長性,獲得了廣大投資者和資本市場的高度肯定。2007年,中國建材被納入MSCI(摩根斯坦利中國概念股)指數;2008年初,被香港聯交所列為國企指數成分股。

    目前,中國建材已成為中國最大的水泥生產商、亞洲最大的石膏板生產商、中國最大的兆瓦級風電葉片生產商、世界最大的玻璃纖維生產商及重要的玻璃和水泥國際工程服務商。

二、聯合重組,構建大水泥版圖

    宋志平認為,能夠取得成功的不是最聰明的人,而是那些看到規律的人,是那些看到規律并且堅定不移地遵循規律去做的人。面對我國水泥工業大而不強、集中度低、無序惡性競爭激烈、行業價值偏低的發展現狀,中國建材遵循行業發展的內在規律,抓住水泥行業產業結構調整關鍵期,發揮央企優勢,展開了一場跨區域、跨所有優制的戰略重組,用三年時間構建了由淮海經濟區、東南經濟區和北方地區三個戰略區域組成的水泥版圖。

    在淮海經濟區域,中國建材繼2006年7月成功收購我國最大的萬噸生產線徐州海螺之后,又先后重組了泰山水泥、德州大壩、港源水泥、河南淅川、山東金魯城等區域內優勢企業,快速成長為區域龍頭企業。

    在東南經濟區,中國建材利用該區域企業眾多、高度分散、缺少領導者、惡性競爭激烈的行業特點,聯合浙江、上海、江蘇、江西、湖南、廣西五省一市的重要企業,以市場化方式迅速組建了南方水泥有限公司,使大水泥戰略得到有效、快速實施。南方水泥自2007年9月成立至2009年,僅用2年時間,重組企業已達百家,產能規模超過1億噸,成為東南經濟區最具影響力的大型水泥集團。

    在北方地區,中國建材聯合遼源金剛水泥、弘毅投資于2009年3月出資設立北方水泥有限公司,快速推進北方區域的聯合重組。截至2009年底,北方水泥總產能超過1000萬噸,成為北方區域頗具影響力的大型集團。

    中國建材推動的聯合重組得到了國資委、發改委、工信部、地方政府以及行業協會的大力支持和高度肯定。國家副主席習近平,前國資委主任李榮融、副主任邵寧,中國建材聯合會會長張人為等領導對中國建材的聯合重組給予高度評價。

    邵寧這樣評價,“這種通過區域性的聯合重組和管理整合,有力地推進了這些區域地區水泥行業結構調整、提高生產集中度的進程,擴大企業規模,優化資源配置的示范作用。為國資委進一步深化國有企業改革,發展壯大國有經濟提供了有益的借鑒?!?/P>

三、資本運營,為快速成長提供堅實支撐

    規模宏大的聯合重組,資金從哪里來?中國建材的掘金方法是資本運營。公司成立后,在管理層的帶領下,全體干部員工“五加二”、“白加黑”,無私奉獻、忘我拼搏,攻堅克難,僅用一年時間,就成功在香港主板上市。此后,中國建材又分別于2007年和2009年圓滿完成兩次增發,連同上市共募集資金71億港元,直接有力地支持了公司的快速成長。特別是2009年2月的增發,受金融危機的嚴重影響,資本市場起伏不定,投資者信心極其脆弱。在嚴峻環境下,中國建材管理層果斷決策,抓住最佳時機,成功完成了1.5億股H股的閃電配售,為公司發展募集了寶貴資金。

    為融到更多的發展資金,進一步優化資本結構,中國建材積極探索新的融資模式,大力推進業務板塊引進戰略投資者。2007年初,玻纖業務成功引入戰略投資者弘毅投資,引資8.55億元人民幣,推動了該業務的快速發展。2009年12月,風電葉片業務成功引入弘毅投資、高盛集團、江蘇高科技投資集團三大戰略投資者,引資1億美元,為風電葉片業務快速做大做強打下了堅實的基礎。

    中國建材還憑借優異的經營業績,大力開展間接融資。2007年4月和2008年7月,公司相繼圓滿完成了10億元公司債券和24億元短期融資債券的發行,并與交通銀行、民生銀行、國家開發銀行、中國銀行等多家大的金融機構建立了良好的戰略合作伙伴關系,搭建了穩固的融資平臺,為快速發展提供了堅實的資金支撐。

四、管理整合,實現聯合重組最大效應

    作為靠聯合成長起來的大型企業,中國建材管理層把強化公司治理,深入開展管理整合和市場協同作為發展的要務,以國際投資者的要求為基準,建立了規范的法人治理結構,強化戰略管理、投資管理、資金管理、關鍵經營指標管理,確立了本部是投資中心、各業務板塊是利潤中心、基層公司是成本中心的管理層級;建立了完善的績效文化與考核體系;形成了獨具特色的“三五”(五化、五集中、五個關鍵經營指標)經營管理模式。

    圍繞“調整優化上水平、管理整合出效益”,中國建材以文化整合和貫徹落實“三五”管理模式為抓手,以“對外對標,對內優化”為基本方法,持續、深入推進管理整合。以管理整合經驗交流會為平臺,提煉、推廣管理整合明星企業的先進經驗;狠抓財務集中、市場營銷集中、采購集中、技術集中,資本開支集中,推進銷售協同及管理一體化,既提升行業價值,加快了水泥市場格局健康化步伐,也推動了中國建材核心利潤區的快速形成,提高盈利水平和可持續發展競爭力。

    中國建材還積極推動科技創新,強化業務板塊國家級和企業技術中心、科技園建設,積極承擔國家級和省部級攻關項目。據不完全統計,2007年以來,中國建材共承擔國家級和省部級科研項目67項,申請專利455項(其中發明專利130項);授權專利191項(其中發明專利27項),截至2009年12月,股份公司累計擁有有效專利706項,其中發明專利84項。中國建材開發了一批具有自主知識產權、對產業發展具有重要作用的共性、關鍵性、前瞻性技術,解決了一

急速赛车手